目前日期文章:20150107 (2)

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 市場上大家的商品都差不多,消費者沒時間也沒能力去比較細微差異,最後的決勝點就是-價格。價格戰造就了紅海市場,每個公司都只能賺到微薄的利潤。

 

打價格戰是找死,不打價格戰是等死。有志之識都在急呼,要讓顧客在意商品的價值,而非價格,舉例方式常常是iPhone、Chanel、Porsche…,無奈這些品牌高不可攀,操作模式也不見得中小企業都適合。

 

產品價格+組織服務=商品價值

產品價格大家都差不多,甚至市場上可以比較出來,如果你想用商品價格當成售價,那就把原本售買打5折,公司只要老闆和倉管人員,出完貨撈一票就跑吧。當公司需要其他服務人員或營業據點,成本就會開始往上墊高,售價也會往上提高。

 

組織服務包括公司及個人的服務細緻度,保險業的保單相似時,服務的即時性與細心程度質牽涉到客戶是否願意向你投保。如果提高客戶滿意度,並預期客戶需求提早因應將是創造出價值感的重點。燦坤與全國電子同樣是販賣電器產品,早期一個推會員日另一個推破盤價,現今一個鎖定學生族群另一個鎖定中老年人,衍生出來的服務人員年齡層及服務流程也不太相同

 

當個人服務突破門檻,客戶將你當成諮詢對象,和你購買商品,除了商品本身的價格,並包含了許多看不見的軟性服務在內(包含你可以賣的商品及不能賣的資訊、感覺),商品價值就會被人為的服務提升,價格也就不再那麼重要了

 

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最近有一本書《2020中國與美國終須一戰:當中國的復興之路遇上美國的重返亞洲》,說明了未來的世界,誰是老大,誰可以掌控一切。

 

書籍內容大多於軍事上說明,但商業上各國庫斯拉等級的集團也展開了商業上的肉搏戰(Google、Facebook、Amazon、阿里巴巴、騰訊、小米…)。

 

台灣,還有機會嗎?應該有,但機會不在拼速度與拼規模上,台灣的機會在於加值服務與落地執行的準確度上。台灣中小企業佔97%,先天上資源有限,無法做長期抗戰,地理上,台灣地處幾大強權中間,吸收了美國、中國,甚至於日本文化的內涵,這些文化素養是台灣最重要的特產,台灣人民頭腦內的資糧如何轉為有價值的商品,搭載於老大的平台上,開創出類似瑞士、以色列等小國的勇氣與智慧,將是未來的關鍵實力。

 

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